竞争分析怎么写(市场竞争分析怎么写)
2023-05-21 10:07:06   来源：   评论：0 点击：

请教：关于商业计划书的竞争分析？

一、竞争对手分析的一般方法

从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。

二、确定竞争对手分析的四个维度

1.决策层级维度

进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。

2.决策类型维度

在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略类型等三种，即决策类型维度。请见以下——管理层级与决策类型关系图。

3.市场/顾客范围维度

做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系图解。

由此可以看出，该企业的竞争对手分析，在不同的地域范围内进行，其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大，因此分析的复杂程度差别也会相去甚远。

4.时间跨度维度

竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容。

三、竞争对手分析方法

在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做些什么呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。

1.建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。

在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。

●财务指标对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。需要说明的是，很少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。因此在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。还可以根据对手的经营组织情况分出其他的栏目。假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团”栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业情况。如果调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部门的信息可以暂不作为搜集重点。另外表中的某些指标项目，也可根据实际需要给予增加和减少。

●对公司影响重大的活动通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。

●国际化经营的规模和范围就字面而言，该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重要。如果只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。然而，有两点必须注意。首先，跨国经营企业有其天然的竞争优势。我们不能只分析该企业在本国的情况，应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析。跨国企业的竞争优势体现在全球化的经济规模和对研发的高额投入。其次，跨国企业具有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经营的。因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的第一步。

●关键因素做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新的战略。在这个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基地的选址、数量，研发基地在那里，高层管理团队的变更情况和近期的股权变更情况等内容。根据行业和对手类型的不同，只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入该表。

●明显的战略该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。这里“明显”二字有其特定的含义，即根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。不过，这只是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确的。重要的是，要持续不断地对竞争对手信息进行监控和分析，以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾，并且观察对手何时能够实施新的战略。

●优势和劣势我们经常为企业作SWOT分析。因此优劣势分析的方法就不赘述了。但这里想强调的是，做竞争对手分析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的影响，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成决策失误。例如一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪分析，结论是有几家对手已经濒临倒闭。几年后，该公司发现这些对手们依然与之抗衡，而且还在发展。可见这个分析结论已经毫无意义。

●企业经营哲学企业的管理风格和方法也会对其战略和经营行为产生影响。例如公司总部在整个企业组织结构中的角色定位如何（母子公司制还是事业部制）？竞争对手在企业集团中所处的位置如何，是主导地位还是一个次要的随从位置？总公司对其业绩如何判断？其财务原则对其产品成本产生怎样的影响？CEO、总经理的管理风格如何？这些都与企业的经营哲学有关。这些问题不仅针对那些从属于一个大企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和管理风格的影响。因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析也必不可少。

●人力资源政策人力资源政策是对企业战略和业绩产生影响的重要方面。例如较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难，也会影响到企业的经营绩效和实现长远的目标。因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手员工的质量和资历水平，为员工提供的培训机会和职业生涯规划等信息都是该表项的调查内容。

●关键成功因素首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分（0-10分），它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。然后用同样的方法将每个竞争对手的关键成功因素进行评分。关键成功因素指数是每个对手的分值除以本企业分值的商数。该指数可以作为本企业与其他竞争对手实力对比分析时的参考值。要完成这项分数评定和指数判断要求参与者进行深入地分析思考，最好组成一个专门工作小组，而不要有某一个人来完成。

2.分析方法介绍

信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。

（1）组合矩阵分析法

组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于那些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。

上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。可以看出，业务2的市场前景不好，但市场占有率高，目前是企业的“现金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。业务1处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。也许放弃该业务是比较适合的选择。业务5在市场中的占有率高而且很有市场前景，但它是企业中“现金饥渴”型业务，急需注入大量资金，以发展该项业务，使其成为市场的领先者并能尽快获得回报。业务4虽然有很好的市场前景，但是市场占有率很低。这时，决策者就应当尽快决定是继续该项业务还是放弃。因为，要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不至于超过企业“现金机器”型业务的能力。

组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题。例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张计划。经过组合矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立战略联盟。

利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是，首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。特别是，当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益的。

2）价值链分析法

（3）标杆法（Benchmarking）

标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括如下要素。

●确定标杆的内容是什么；

●确定把谁作为标杆；

●对本企业关心的方面做研究；

●对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；

●把研究结果进行对比分析；

●制定自身企业的改进方案。

标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面，主要方法是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。当然，对手业绩指标的获得是该法的关键。通常可以从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公开资料中获得。也可与通过专门的市场调查获取资料。可以对竞争对手的某服务项目做市场调查。例如，对他们从顾客订货到送货上门的时间周期长短做调查；对产品售后服务时上门维修工程师的服务水平作调查；对于向顾客开放的服务门店做调查，如对超市收款台或银行柜台前高峰时段顾客排队等候时间、排队长短做调查等。

标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。例如一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在这个企业内部也可以设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。

在某些情况下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象。那么也可以采取如下办法。

●与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰的一个发电企业可以与日本或美国的同类企业作对比研究；中国的一家医药连锁店可以与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。

●由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研究。同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是非常必要的。

总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。

创业计划书竞争分析怎么写

第一种姿势，太过自大，可以说有这种态度的人根本没有认真研究过行业和市场。不过，在创投市场上，持这种态度的创业者还真不在少数。投资人遇见这种创业者，也就呵呵，说拜拜了。

第二种姿势，根本没有意识到竞争分析的实际价值和意义，以及投资人为什么要看。糊弄投资人的，最后都被自己糊弄了。

第三种姿势，剑走偏锋，反而透露自己的不自信。投资人会投钱给创业者自己都不相信的项目吗？

姿势不对，就别怪投资人不鸟你咯。

那么，如何正确看待和表现商业计划书中的「竞争分析」呢？

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首先明确，为什么要做竞争分析？

1.竞争分析即通过分析对比竞争对手，明确自己在市场中的位置；要是比赛用的最好参考一下模式自己写，自己写的越多，得分相对能高些，要是套话，能看出来！就是各种分析，网上有创业计划书的格式，找一个看看。格式大带就是事业描述。必须描述所要进入的是什么行业，卖什么产品(或服务)，谁是主要的客户，所属产业的生命周期是处于萌芽、成长、成熟还是衰退阶段。还有，企业要用独资还是合伙或公司的形态，打算何时开业，营业时间有多长等。第二章：产品/服务。需要描述你的产品和服务到底是什么，有什么特色，你的产品跟竞争者有什么差异，如果并不特别为什么顾客要买。第三章：市常首先需要界定目标市场在哪里，是既有的市尝既有的客户，还是在新的市场开发新客户。不同的市尝不同的客户都有不同的营销方式。在确定目标之后，决定怎样上市、促销、定价等，并且做好预算。第四章：地点。一般公司对地点的选择可能影响不那么大，但是如果要开店，店面地点的选择就很重要。第五章：竞争。下列三种时候尤其要做竞争分析：1.要创业或进入一个新市场时；2.当一个新竞争者进入自己在经营的市场时；3.随时随地做竞争分析，这样最省力。竞争分析可以从五个方向去做：谁是最接近的五大竞争者；他们的业务如何；他们与本业务相似的程度；从他们那里学到什么；如何做得比他们好。第六章：管理。中小企业98%的失败来自于管理的缺失，其中45%是因为管理缺乏竞争力，目前还没有明确的解决之道。第七章：人事。要考虑现在、半年内、未来三年的人事需求，并且具体考虑需要引进哪些专业技人才、全职或兼职、薪水如何计算，所需人事成本等。第八章：财务需求与运用。考虑融资款项的运用、营运资金周转等，并预测未来3年的损益表、资产负债表和现金流量表。第九章：风险。不是说有人竞争就是风险，风险可能是进出口汇兑的风险、餐厅有火灾的风险等，并注意当风险来时如何应对。第十章：成长与发展。下一步要怎么样，三年后如何，这也是创业计划书所要提及的。企业是要能持续经营的，所以在规划时要能够做到多元化和全第3，5，6，8，10比较重要，其他的带过就行！

在所有企业中，如何定价一直是价格管理工作的核心。定价策略会考虑很多的方面，许多营销人员因为分工的关系，只参加了部分的定价工作，因此对价格制定这个系统性工作的全面了解不够，今天我们就来聊聊价格策略的话题。在制定价格的时候，大多数的企业都会考虑到这些环节：

竞争对手

竞争对手分析

企业在设定价格策略的时候，通常会根据需求的调查来确定价格设定的上限，再通过成本的核算来确定价格设定的下限。最后，在可以选择的价格区间范围内根据竞争对手或者替代品的价格情况来确定自己的最终价格。

价格设定模型

这也是我们经常说的价格策略中的3C模型。即Customer(客户，其实就是客户的需求),Cost(成本)，Competitors(竞争对手)。

因此在由市场需求和企业成本所决定的价格范围内。我们的营销人员必须考虑竞争者的成本，价格和其可能存在的针对其他市场参与者的价格反应。如果本企业所提供的产品具有其他竞争者所没有的特征。那么就应该评估该特征对消费者的价值，并且将其加到竞争对手同等的价格上。如果竞争者的产品具有本企业产品所不具备的特征时，那么我们就该从他自身的价格中减去这一价值。根据这样的判断，我们就可以决定制定比竞争对手更高，相同，还是更低的价格了。

但是与传统的以产品为主的价值定价方式，越来越收到现代市场运营方式的威胁，主要的原因在于在现代的市场营销中，市场细分工作被做的更加细致，某些小而美的企业往往专注于某一个或者几个及其细分的市场，在这个市场中他们调整自己的产品设置和服务方式，给顾客提供了和标准产品及服务不一样的价值。这个时候如果我们继续使用一种定价方式覆盖所有的细分市场已经不在奏效，因为在每一个细分市场内，竞争对手都已经不一样了，如果我们通过用价值分析的方式来分析这些不同的竞争对手，我们的价格设定也需要做出相应的调整。

那么，作为营销人员的你，是如何根据竞争对手所提供的价值来确定自己的价格策略的？