什么是企业文化、企业文化理念最核心的是什么
2023-05-11 16:07:46   来源：   评论：0 点击：

什么是企业文化

企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

不要觉得做业务和建团队才是王道，推文化同样的重要，态度上一定要端正。

正如美国桥水基金的创始人瑞达力欧所说，一个机构就像是一架机器，主要由两组部件构成:文化和人。二者之间相互产生影响，因为机构的人塑造了机构的文化，而机构的文化决定了机构选用什么样的人。

文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，并决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。而且文化要素还决定了企业的发展战略、目标和运营模式。如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。

企业文化在哪？

企业的发展使命、战略、制度、实现目标的途径、评价系统、错误修正系统、语言、有关群体接纳和排斥的规范、身份地位和奖酬体系，对时间、空间、工作、人性、人际关系、意义的理解以及棘手问题的管理等等，无不反映着企业文化的特点。

用一句话总结就是，企业塑造文化，文化成就企业；企业无视文化，文化制约企业。

企业文化的存在形式可以分为三个层次：

外部表象：可观察到的管理制度和工作流程，也是内部整合层面；

价值观念：使命、愿景和价值观，也是企业的外部生存层面；

深层假设：意识不到但是深入人心的意识、直觉、信念。

每一家成功的企业都会发展出自己独特的工作方式，定义相应的生产和销售流程，创建高效运作所需的各种信息、奖赏及控制系统。随着这些系统持续地发挥作用，它们就会作为正确的做事方式，逐渐在员工心中扎根，这也就是所谓的企业文化。

在外部生存中包含了企业在解决外部生存问题中不断总结、提炼的企业的使命、愿景、价值观；还有面对市场所采取的方法、策略和评价机制，以及企业所处的大的文化体系。

先从使命、愿景、价值观说起，任何一家公司无论是刚刚初创的公司，还是巨无霸公司，首先需要回答的就是有关使命、愿景、价值观的这三个问题。

使命简单的说就是你怎么使用你的这条命？子曰，“君子谋道，不谋食”，这个道就是你的使命。

比如字节跳动使命：激发创造丰富生活；

京东使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界；

小米使命：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

愿景就是你想要成为什么？

字节跳动愿景：建设全球创作与交流平台

小米愿景：和用户交朋友，做用户心中最酷的公司

京东愿景：成为全球最值得信赖的企业

价值观就是你打算如何实现或是遵循的原则？

在企业文化的外部生存部分中除了使命愿景和价值观，还有面对市场所采用的结构、系统和流程，评价系统以及企业所处的大的文化体系。

比如你的企业在某个阶段是主要是提升市场占有率还是提高利润率？相应的组织结构、业务流程、考评机制也就会不同，对应的企业文化也就有不同。

还有如果你的企业在巴西和德国有业务，那你就不能在巴西施行严格的倒排工期制度，就不能在德国随性所欲的没有计划的行事。这也就是大的文化体系带给企业的不同文化影响。

或者每个企业的不同部门，因为外部市场的不同，其组织、文化都有不同。

比如航空公司，研发部门是从事高技术含量工作的，他们的员工不需要打卡，需要的是高度的团队配合和信任。而总部或许是层级森严、僵化和官僚的，因为他们对接的客户可能是政府和军方的。

考评和奖惩机制也是体现企业文化的关键指标，不同公司对重大变化或错误的定义也不同，并且这些观念已经深深植入公司的企业文化假设中。以李维斯公司（Levi’s）为例，只要公司的盈利水平出现0.5个百分点的下降，他们就会宣布危机已经出现并做出重要调整。

这些考评机制还包括市场占有率、离职率等等。

在奖惩方面，有的公司会对失职员工采取零容忍，有的则会只是换岗、还有的会启动举一反三机制等等，这也能反映出不同的企业文化。

以上是企业文化中有关外部生存的文化。

管理制度和工作流程是在业务、工作中梳理总结发现的，可以归纳为企业的内部整合问题。这里包括共同语言、群体边界和身份识别、权威和关系的本质、地位和薪酬的分配。

哪些人有共同语言？哪些人是自己人？企业内人际关系的开放和封闭性程度的理解？等等都构成了企业的内部整合问题。

比如苹果公司的员工在共同完成项目时关系非常密切，但是一旦项目结束后这种友谊便不复存在。而惠普公司的情况则正好相反，员工间的友谊一旦建立就会一直持续下去，哪怕是有人离开了公司，他们的友谊也还是如此。

不同企业对权威关系及企业成员间亲密程度的理解不同。我之前所在央企同事之间打招呼都是叔、姐、姨的，他们称呼领导也很亲密，甚至在公文写作中都不用全名，而是用谋谋院长、谋谋书记。可以理解的是，央企的员工有很大的稳定性，他们一辈子或者好几代人都在这个单位上班，所以同事间的关系就要比一般的企业更加亲密。

有些企业极力倡导平等主义并尽可能缩小上下级间的心理距离。在这些企业中，虽然也可能存在等级制度，但是它们鼓励下级在与上级的交往中直呼其名。

企业文化不同，各种报酬的含义也不同。对某些企业及员工来说，职位晋升和财务性报酬（如薪水、奖金、股票期权和分红等）是最重要的奖励和地位资源。而在其他企业中，最重要的却是头衔或者是管辖的下属人数。

最为复杂的是深层假设，他是深入人心的信念、知觉、思维或是感觉。就好像是那种心照不宣的默认的规则。他可以理解为一种相对于显性的主流文化的一种潜在的亚文化。

安然公司当时只用了16年就和美孚石油、壳牌这些百年企业平起平坐了，公司的文化一直强调收益增长和个人主动性，强调“只能成功和只看结果。”这种企业文化一直引人注目和备受赞誉。财富杂志还连续六年把安然公司评为最具创新精神的公司。

在这种高压的文化之下，由于缺乏通常的公司制衡和监督机制，慢慢衍生出不道德的投机取巧文化。这种亚文化快速的生长，使得这家年轻的巨无霸公司，只用了三个月时间就轰然倒塌了。

以上可以看出，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。

而且从安然公司的案例也可以看出来，有时亚文化会比表现出的主流文化更强有力，而恰恰这些亚文化才是企业文化的核心。

领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。

如何成为一位文化智者型领导？

信息技术的使用带来了工作方式的改变，增加了企业的复杂性，导致了拥有较大文化单元的企业内部亚文化的改变。伴随着全球化，企业之间的文化和亚文化的冲突和问题也日渐突出。因此，未来的企业领导者要致力于在多元文化世界拓宽自己的视野，提升与在思想和情感体验方面完全不同的与人共事的能力。

因此，未来的企业领导者要致力于在多元文化世界拓宽自己的视野，提升与在思想和情感体验方面完全不同的与人共事的能力。

不仅如此他们还需要具备以下的公共的特点：

值得信赖，不管他们说什么，员工都深信不疑；

愿景清晰，他们所描绘的愿景必须清晰明确并具有可行性；

详细阐明愿景的能力，他们必须能够以口头陈述和书面表达的方式描述所观察到的现象，及其对企业未来发展的启示。他们也必须能够将未来的愿景落实为期望员工表现的新行为。

一旦新企业即将成立，且将会涉及文化理解方面的问题时，作为领导者，他们必须在一开始的时候就对可能出现的文化有清醒的认识。

具体来讲这些措施包括创建一些文化对话小组，以探索各自文化中的共享理念也就非常必要。只有通过开展反思型的文化对话，才有机会突破不同文化间的相互防御机制。

在联合运营开始以后，伴随企业经历并学会解决一些新问题，在企业内部将会逐渐发展出一种新的文化。为了加快文化学习的进度，应该在新企业成立的早期就积极创造需要大家共同完成任务的机会，比起公司宏达的愿景和战略目标，最为现实的小目标，比如搬家，比如抗疫，都可以作为现阶段的具体的绩效目标，让大家一起来完成，来加快对企业文化的学习和理解。

接着需要挑选具有文化敏感性的成员；开展包含文化对话活动的集中培训；提供对工作完成情况进行回顾和反思的机会，以引发进一步的文化对话；通过实实在在的行为向属下成员持续传递他们自己对开放交流的支持和鼓励；以及推动围绕工作任务的沟通，等等。

虽然这些与开放性交流有关的规则不需要涉及成员的个人或人际关系事务，但是领导者还是必须意识到：要想真正提升多元文化团队的合作顺畅程度，就必须确保工作绩效相关的信息能够在不同的管理层级和文化边界之间实现自由传递。

如果你是一个多元文化合作体的领导者，首先可以通过走访其他的组织或文化并试着弄清你们各自文化假设之间的差异来训练自己的文化敏感性。亦即，提升自己的“文化智力”水平。当合作体的成员首次聚在一起时，举办一些能够让所有人相互了解的活动，同时辅之以相应的对话，这样大家就可以对他们在新合作体中的经验进行反思，并围绕前面建议的关于权威关系的重要问题回顾他们过去的文化经验。

当然企业企业远不止这些内容，他还包括：如何识别企业看得见的文化和看不见的文化？如何打造企业文化？何时需要开始企业文化的评估和变革？企业文化变革的三个步骤？为什么说初创期企业文化就是老板文化？成熟期企业文化的特点和变革的四个步骤？衰退期企业文化的特点和变革？多元文化管理？如何成为一位文化智者型领导？成功企业文化的共性？

还需要慢慢地体会和学习。

企业文化到底是什么呢？你是不是好像知道答案，但一问就糊涂了？

这不奇怪，连文化大师钱钟书先生也是这么说的。他被问到文化是什么，说：你不问我还明白一点，你一问，我反倒越来越糊涂。

文化的特性就是这样，像空气，确实存在却又没法具体描述。

如果你说不清楚文化/企业文化是什么，那你有必要看完这个回答。你会一次性弄懂：

什么是文化？

什么是企业文化？

企业文化的意义何在？

企业文化如何落地？

让你轻松搞清楚“企业文化到底是什么”，别人问到时，再也不会懵圈了。

一、什么是文化？

先不忙说企业文化，你知道文化是什么吗？问你几个问题：

广东人为什么喜欢喝凉茶？四川人为什么喜欢吃火锅？北方人为什么喜欢秋吃羊肉？

我们身处岭南要喝凉茶去火，身处川渝要吃火锅祛湿，身处北方要秋吃羊肉大补。这其实就是文化——文化是一种群体习惯，多数人都会这么做的行为习惯。

它是从以往的成功经验来的，经过保留和流传，最终形成了文化。

为什么会有文化？

文化的第一要务，是帮助人类解决生存焦虑，帮助人类适应环境。人类从古至今如此，企业从无到有亦是如此。

对于人类来说，保留过去的成功经验，是为了帮助我们更好地生存。对于企业也一样，在商业环境里不断试错、不断创新积累下来的成功经验，能帮企业更好地面对激烈竞争，更好地活下来。所以我们要为企业找到合适的定位，变成使命和愿景，招聘最合适价值观的员工。因此，文化的第一要务，是帮助企业解决生存焦虑。

二、什么是企业文化？

员工为什么会离职？我们经常听到的说法是：钱没给够。其实有个很重要的原因，却被很多人忽略了——那就是因为企业文化。

问题来了，对于“企业文化是什么”，可能很多从事企业文化工作的人，也未必说得清楚，更不要说普通员工了。

什么是企业文化？我们来看看组织文化大师是怎么说的。1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》一书中，将组织文化定义为：

一种基本假设的模型──

由特定群体文化在处理外部适应与内部融合问题的过程中发明和创造并发展起来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。

在归纳法的思维下，我看到过一个不错的定义提炼：

文化是一种人类习惯

承载着过去的成功经验

帮助人类更好的适应环境生存进化

我们现在把人类这个巨大的组织缩小化，

聚焦到一个民族，那就是一个民族的文化

再聚焦到一个企业，那自然就是企业文化。

我们来把这个定义延伸一下，企业文化是什么？那就是：

企业文化是企业员工习惯，

承载着企业过往的成功经验，

帮助企业更好的适应商业环境生存发展。

对比一下组织文化大师埃德加沙因，对于组织文化的学术定义，就会发现这个延伸定义与学术定义在本质上的异曲同工之妙。

如果你觉得，这个定义看起来有些费劲。那么，来看看创始人对于企业文化的定义吧。他的说法简洁而准确，能够让你秒懂：

公司的每一个员工，每天都会遵循的核心价值观和行为实践，以达成我们公司的愿景和使命。

和他的伙伴们基于此在内部创造的优秀企业文化，也正是公司能够快速成长为独角兽的关键所在。如果你没记住，我们再来重复一遍：

公司的每一个员工，每天都会遵循的核心价值观和行为实践，以达成我们公司的愿景和使命。

如果下次再被问起企业文化是什么，你就将

简洁清晰三句话告诉他，这就说清楚了。

那么，以上提到的，就是文化的全部内容了吗？当然不是。

荷兰组织人类学教授霍夫斯塔德，他提出的洋葱模型，是最具代表性的企业文化结构模型。

简单说，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。

如果你愿意一层一层一层地剥开我的心，你会发现......

最里边的核心就是精神文化，它决定和影响了企业的所有行为。

然后公司建立很多制度，就是用来强化和支撑精神文化的。而在制度约束和道德引导下，员工行为习惯就构成了行为文化，直接呈现的比如企业环境和企业产品等就是企业的物质文化。

我们讨论的企业文化，主要就是指精神文化，它也叫企业文化理念。

企业文化理念最核心的是三个概念，使命，愿景和价值观。

01使命

马云说过这样一句话：“一个企业为什么而生存？使命。”

麻省理工学院斯隆管理学院机构学习中心前主任、《第五条纪律》的作者彼得·圣吉的定义是：使命就是“为什么”。

想了解一个组织的使命，先问三个为什么：

?为什么我们要从事这项业务？

?为什么我们在从事所做的工作？

?这个组织为什么而存在？

美国宪法的序言写道：我们，美国人民，为了形成一个更加更加完善的联盟，建立正义，确保国内安宁。

这就是使命。

不管是国家数百年后的使命，还是企业使命，都是个长期课题，是持久不会变的。

《水浒传》的一百零八将，这帮人为什么会聚在梁山？因为他们有共同的使命感，叫替天行道！

所有企业的伟大，都是因为有他们的使命。

我们熟悉的阿里巴巴，使命是让天下没有难做的生意。这句话就放在阿里巴巴网站首页，这么多年那张图片都没换过。用马云的话说，阿里巴巴是帮助企业成长的，所做的任何服务任何产品都必须帮助客户把他的生意越做越简单，如果违背这个东西一定不做。

在面对一个企业的使命的时候，我们可以讨论以下问题：

我们为什么存在？

为什么我们要成为一个企业？

哪些是我们不存在就不会有的东西？又或者因为我们的存在，我们将会引起什么事情发生？

通过回答这些问题，或在团队内反复讨论这些问题，我们的使命将会变得明确清晰。

02愿景

企业跟员工讲使命是什么，企业为什么而存在，大家会觉得很伟大。但接下来大家更关心的，是这个企业会发展成什么样子呢？对我有什么好处呢？

一个企业想要变成什么样子的远景图，这就是愿景。

曼哈顿计划的愿景是使用原子弹来消除战争。

约翰肯尼迪的愿景是十年后将人送上月球。

愿景远在你可以看到的地平线之后，它是有阶段性的，三年、五年、十年，甚至更长时间会怎么样。

愿景要足够远，远到能让大家看到长远的目标，同时又能使大家可以用今天的决策，来支持实现这个目标，并且留有修改它的余地。

制定愿景的时候，我们也可以问三个问题：

我们认为组织清晰的未来是什么？

作为一个组织，我们想成为谁呢？

我们将以什么而闻名，或者被看作是什么样的公司呢？

阿里巴巴刚成立时提出了两个愿景，要活

年，要成为世界十大网站之一。

年阿里巴巴将愿景改成了要做

年的企业，同时还有成为分享数据的第一平台，这是对用户的，成为幸福指数最高的企业，这是对员工的。

所以我们说愿景表述的是

也要有阶段性。

愿景通常被认为是一种结果，比如我们想要得到X数量的钱或取得Y成就，就像很多企业说我明年业绩涨个20%，这不是愿景，这只是业绩目标，因为它不是那种通过组织来推动每个人前进的愿景。

我们谈论的是组织的愿景，而不是一个项目的前景，它要能成为一个组织，从最高层到最底层的所有人都可以依赖的后盾。

03价值观

在2016年的中秋节，阿里巴巴发生了月饼门事件。4名工程师因作弊抢购内部月饼被辞退，主要理由就是违背了阿里诚信的价值观。

价值观其实就是你尊崇和信仰的东西，决定了你不会妥协的那些行为标准和行为准则。

不得不说，价值观或许看起来有点像是陈词滥调，许多公司都有相似的价值观。

我们对102家世界500强公司的价值观进行分析，发现价值观表述高度趋同，其中有42家公司都将“创新”作为一个核心价值观。而事实上，即使价值观高度趋同，可企业的发展却并不是日益趋同，而是更为独立和个性。

那价值观的践行到底是怎么回事？

价值观其实不是需要如何表达，而是我们在组织中如何证明的问题。

对于这些准则，我们需要竭尽全力来与那些不符合价值观的行为划清界限，表明自己是与这些准则保持一致的。这就是践行。

华为的价值观最出名的就是艰苦奋斗，当我们看到任正非坐地铁出行，深夜在机场独自打车，亲自开车接送客人时，我们知道，这就是对于艰苦奋斗的践行。

顺丰的价值观是勇于承担责任，所以我们看到神秘的王卫在顺丰快递小哥受欺负时，第一时间发声为员工撑腰，这就是对于承担责任的践行。

每天当你走进公司，走进办公室，你所同意的、赖以生活的，并且所遵循的行为准则，那就是价值观。组织内，每一个人都和你一样遵循的，那就是你们共同对于价值观的践行。

使命表述的“为什么”和愿景表述的“什么”都在阐述我们正在变成谁，这是一个旅程，而不是目的地。

愿景和使命的化学反应会激发出很多动力，知道了我们为什么而存在，我们要成为谁，才会觉得做这件事情有意义，才会努力做下去。

价值观表述的是“如何做”，引导我们成为与公司更高共同度的人。

三、企业文化如何落地？

最后聊聊如何企业文化落地。在这里只是简单聊一下，我们有个公众号，专门写企业文化的，叫「一节文化课」，如果你想了解更多有必要关注一下。

正如前边所说的，文化的第一要务，是帮助人类解决生存焦虑，帮助人类适应环境。

企业文化落地第一步，是解决生存焦虑。

对于个体也是如此，一个人新加入一个公司，为什么要了解其文化？为什么要融入其文化？为什么要用文化指导自己的言行？

因为要生存，在实现其价值之前先要在组织内生存。

这里追求什么？这里看重什么？我是否合适这里？我能否融入这里？这些就是一个新人在加入一个公司时会第一时间考虑的问题--生存焦虑问题。

所以文化落地的第一步是认知传递，而认知传递的第一作用就是解决生存焦虑。

就像一个初到广东的人，先要了解这里的饮食文化，入乡随俗的背后是先避免让自己吃出问题，从而可以顺利生存下来。

说明白点，文化的第一作用是适应环境，解决生存焦虑。文化落地的第一步是认知传递，帮助其解决生存焦虑。

企业文化落地，是要完成从企业精神文化到全体员工行为实践的转化，这与佛学信徒通过法与理的认知，完成个人行为转变的本质是相同的。

所以，想要达成有效的转化结果，也与佛学文化落地一样分为三步—认知、认同、践行。

“知信行”，就是企业文化落地的第一性原理。

企业文化落地伴随着认知、认同和践行三大阶段，而三个阶段也都对落地结果产生着不一样的作用力。

|.认知阶段：从企业理念到员工理念。通过多种媒介的宣传和培训，使企业所倡导的文化理念被全体员工全面了解和理解；

||.认同阶段：从员工理念到员工信念。通过领导行为影响、制度引导和活动氛围，使全体员工对企业理念的认知找到承载体，并以外部反馈逐步建立对于理念的内心认同；

|||.践行阶段：从员工信念到行为习惯。开始有意识的进行行为尝试，并基于尝试反馈行为，最终逐渐形成契合文化理念的行为习惯并产生绩效。

所以，你也应该明白了，在想要推动企业文化落地的时候，第一步应该怎么做了吧。这并不难，但也需要你认真思考，才能得到。

最后用一个比喻来形容企业文化：企业文化相当于一个乐队的乐谱。这个乐队，可能有最好的小号手、最好的小提琴手。但如果他们演奏的不是同一张乐谱，结果就会变得乱七八糟。有了企业文化，就有了那张乐谱。只有大家的节奏相同，才会有一首超棒的乐曲诞生。

究竟什么是企业文化

所谓企业文化：有些人说企业文化是企业员工的行为方式或做事习惯，也有人说企业是满墙大大小小的口号，亦或是企业经常搞的一些文化娱乐活动，再或企业薪酬与激励体系，或公司内部的氛围等等。究竟企业文化到底是什么呢？

这种说法是不正确的，很多的时候，我们说什么是企业文化？经常只能说到其中的一个点，这并非说的不对，而只是说的太全面了。或许就是由于不全面，容易导致人们对企业文化的理解变得模糊，甚至产生误解，以至于企业在实施企业文化构建和发展的过程中，走弯路。劳民伤财，做一些无用之功。

做了一项调查，走访了很多企业，调查之前很多企业都说自己的企业文化好，调查后发现他们所谓的企业文化好，指的表面上的一些形式，像演讲、户外拓展等。而不是企业的内涵，并不是真正的企业文化!

人工饰品是企业的外在产品，能够看得见、听着见、摸着见。

当你进入一家企业内部的时候，人工饰物是最为容易出触碰到的，因为它处于最外层。不如我闷回想下，我闷曾经去的餐馆、酒店、商店等，如果你留意他们的建筑风格、装修、人际关系、工作氛围以及员工的穿着谈吐等，你就会发现，不同的企业处事风格是不同的。

比如，我们去了河南省聚多多，发现里面的内部装饰风格非常大气，一大群人坐在一个长方形式的矩阵左前，面对面进行办公。由于矩阵里位置做的相互挨着，可以相互监督、相互交流，更体现了团结的精神。聚多多员工穿着都是公司自己设计的服装，看起来很正式，再加上装修风格比较绿意，显得生机勃勃，公司充满生机。

价值观是企业的内在体现，需要我们用心去感受。

当我们更加深层次了解一家公司的时候，我们就会有疑问，会想他们为什么这么做？

比如上面上面提到聚多多公司，这家公司为什么设计座位一个挨着一个，面对面相做呢？这里面的学问可大了，他们这样做，相当于共享工作方式，相互帮助，一个人有问题，全体参加帮忙。这就是所谓企业的凝聚力，在这样的环境下，个个卯足了劲拼一把！

聚多多的价值观：

客户为先、激情、学习、团队精神、追求超越；

客户为先：

客户利益第一、为客户着想、为客户多做事；

激情：

积极、主动、勤快、向上；

学习：

谦虚、好学、进步、用脑；

团队精神：

合作、诚信、步伐一致；

追求超越：

创新、竞争。

文化作为一种无形的力量可以把人心团聚起来朝着一个方向前进，让企业走得更远。